海底捞为什么很多人喜欢吃呢？

　　

　　，因此先要说，本文并不是要否定黄老师的观点，恰恰相反，对黄老师由海底捞案例而对管理问题的反思，许多我们是深有同感的。

　　这里所谓“学得会”，主要是体现了研究视角的不同。即，从企业成长的视角出发，站在互联网时代对“管理”的新理解上，海底捞是“学得会”的！

　　在今日可以说，海底捞案例是一个经典的企业快速成长案例——与同时代企业相比，海底捞的成功是快速成长、“成长战略”的成功，而不是“竞争战略”的成功——海底捞的魅力也主要在于其独特的“成长文化与机制”。

　　但是，与海底捞诞生的年代不同，在今日快速变化的互联网时代，“快速成长”已经成为所有企业的共性战略。

　　也因此，作为成长战略的“先行者”，重新诠释海底捞现象，不但有助于进一步认识海底捞自身，也依然具有时代意义。

　　我们先把海底捞的成长大致区分为2个阶段：第1个阶段，指创始人张勇作为CEO直接主政时期；第2个阶段，从2020年疫情后张勇逐渐退出一线后的成长阶段，虽然此间海底捞的大政方针依然是由张勇制定的。

　　张勇1971年生于四川简阳，当时的简阳是距离成都80多公里远的农业大县。初中毕业后，由于家境困难而郁闷地进入了简阳一所技工学校，学电焊。

　　这显然不是张勇的理想，期间兜兜转转，4年后,张勇开始了他真正的创业，选择了当时成都流行的小火锅——一种介于麻辣烫和火锅之间的吃法，移植到简阳，开始了“街边店”生涯。

　　不期半年后，初步创业成功，带旺了整条街，简阳小火锅店鳞次栉比的景象与张勇“做大事”的理想产生了冲突，加之又陷入恋爱中，张勇就关了店。

　　恋爱半年、坐吃山空，1994年张勇只能二次创业，与4个伙伴集资8000元创办了一个4张桌子的“正规火锅店”——这就是海底捞。

　　海底捞一开业，又同上次一样，引来一群效仿者，但不到两年，那些效仿者就做不下去了，于是海底捞逐渐兼并了周边的七八家店。

　　在餐饮业，火锅是最没有技术含量的，不需要大厨、也都是普通食材，最容易被效仿——在竞争中，海底捞最终的胜出，靠的是“服务”。

　　回头看，这也是当时低起点创业的海底捞所能采取的唯一选项——餐饮业本就是服务业的代表，服务是本分；但在海底捞，你甚至可以认为他们的“产品”主要就是“服务”。

　　怎么才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。[1]

　　加上，“张勇是一个完美主义者——他做事情，要么不做，要做，就要做到最好”[2]，这就是海底捞“变态服务”、服务基因的由来。

　　到了今日的互联网时代，“极致”已经成为了普遍的“成功方法论”——所有企业都在追求极致的产品体验、极致的性价比……，其中代表性的总结如雷军的互联网思维七字诀，就是“专注、极致、口碑、快”。

　　这样，有了初期的成功，海底捞后面的故事就基本与“竞争”无关、而都是自身成长的故事了。

　　当今时代，更多企业在致力于向服务化转型，满足消费者日趋丰富的个性化服务成为企业生存的关键。

　　特别是，餐饮业的高质量、个性化服务，与互联网、软件产品不同，它是直接通过服务者来实现的，也就是说，要取决于服务者有热情、有意愿去提供这样的“服务”——这就是海底捞“成长飞轮”的启动点——海底捞一切机制和制度的设计都是由此出发的。

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　　那么，员工如何才能发自内心地服务呢？用海底捞的话说，“员工比顾客重要”——认识到这一点，这个小企业开始变得“伟大”起来了！

　　因此，海底捞的“商业模式”、至少在快速成长期，是从“提供极致服务”开始的——从“服务”延申到服务员、培训、激励与考核机制，等等，形成了全链路的管理组织模式——这也丰富了我们对“服务业商业模式”的理解，因为在海底捞，它的管理组织模式直接就是它的“商业模式”。

　　门店抱团小组——相同区域的几家门店组成抱团小组，通常包括5—18家火锅店。这些火锅店通常是师徒制，小组内资源共享，减少门店竞争带来内耗，提高管理效率；

　　员工采取“计件工资”——工资和工作量、服务顾客数量、清洗餐具数量等挂钩；

　　建立“师徒制”——师傅所在门店为小组组长，各门店的绩效与小组内其他门店挂钩。对徒弟的考核也与师傅的门店挂钩，徒弟能不能开新店或成为店长，都会影响师傅的绩效。

　　店长收入与火锅店的利润挂钩，按月营收500万，净利润9.7%的店来算，按选项A的薪酬制度，店长一个月薪酬达到1.3万。如果按选项B来算，分成比例高得多，在这种制度下，店长就会积极地去培养徒弟。[3]

　　不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐——这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。[4]

　　为此，在《海底捞你学不会》的黄老师访谈餐馆老板时，大家都认为海底捞的这一条是最难学的。

　　黄老师指出，这是源于张勇“对人性乐观的假设”——他认为大多数人是有道德自律的，滥用权力的是少数；如果监控得法，滥用的人就更少。因此，授权就利大于弊。[5]

　　如果把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。这就是海底捞创造出那样多“变态”服务的根本原因。

　　张勇说，“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了”[6]，包括海底捞每年能开多少家新店，也首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工……。

　　因为“海底捞就是这样一个舞台。在这个舞台上，没有学历、没有背景、没有专长的农民工，只要能肯干、能吃苦、忠于企业和不断进步，就能成为海底捞的干部和骨干，他们就能在城里买得起房子，他们就能改变命运。

　　海底捞员工入职培训第一天的第一句话就是：双手改变命运——这是海底捞的文化、核心价值观。

　　在海底捞，把培养合格员工的工作称为“造人”，张勇更是将“造人”视为海底捞发展战略的基石。

　　价值观确立后，海底捞的制度体系就依此设计，其中的核心是“给员工向上的阶梯”。

　　海底捞的员工一般分为初、中、高三级，职业发展一定要从基层一级一级往上走。待升到储备店长后，店和店长又分为A、B、C三级，其中只有A级店长才可以带徒弟。

　　张勇说，“这种分级方式看起来有些多余，但是对基层的员工来讲，如果不分级别，那么他就失去了向上走的动力” 。[8]

　　在海底捞，能培养干部的干部晋升得最快。只有成为一级店的店长，才有资格培养新店长；只有成为一个能培养店长的店长，你才有可能成为小区经理；只有成为小区经理，你才有可能成为大区经理……[9]

　　海底捞采取“谁培养的人由谁管理”的独特方式……有的小区经理培养人的速度快，可以管6个店；有的小区经理培养人的速度慢，可能只管3个店。能管6个店以上的小区经理，就是一级的小区经理……[10]

　　张勇曾经说过，海底捞的企业目标一共有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实， 第三个目标才是把海底捞开到全国。

　　而对于海底捞模式的种种探索，在原海底捞董事袁华强看来，很大程度上“得益于张勇充满理想主义的‘人生而平等’（平等主义）的价值观念”。

　　这样看来，海底捞的实践像是一场理想主义“成长型组织试验”，或许这也正是外界眼中的、海底捞的魅力所在。

　　但，这只是张勇“理想”的一面，仅靠理想并不能造就海底捞；体现张勇“现实”的一面，最具代表性的是他的“西瓜芝麻理论”——这一传统智慧在我国人尽皆知，但真正能用好的不多。按照黄老师的描述：

　　如，关于绩效考核，张勇说“必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了”。[11]

　　如，关于顾客挂账、赖单，张勇说“我们在简阳做了这么多年，一共才有不到两万元的坏账，你为了这两万元钱，把客人都当成跑单的，这不是丢了西瓜捡芝麻吗？”[12]

　　如，对员工，黄老师评论说“聪明的张勇是个抓西瓜、丢芝麻的人，他没有像大多数企业那样，为了杜绝少数极端自私和道德不端之人的做法，而放弃对绝大多数员工的信任”。[13]

　　太过精于算计，或者太过在营销上面逞强，把员工也算得很清楚的理性行为，实际上是不利于企业长远发展的。理性的商业行为应该建立在所有的伙伴、供应商、股东、员工对你心悦诚服的佩服之上。如果大家对你心悦诚服，才是彰显了你的理性，而不是简单的赚钱。[14]

　　“做餐馆的人都知道，开一家容易，开两家难，三家不死，才是神仙……能管好三家餐馆的老板就能做连锁了”。[15]

　　如黄老师所说，“开连锁餐厅最讲究的是制度与流程……但制度与流程在保证质量的同时，也压抑了人性，制度与流程忽视了执行者最值钱的部位——大脑”。[16]

　　因为流程和制度的弊端，一是把每个客人的需求都假设成一样的；二是把每个员工都假设为偷懒和没有头脑的。[17]

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　　张勇则说，当员工达到几万人，一定要靠流程，但大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。[18]

　　那么，如何去修正流程和制度本身的弊端呢？答案是靠人。靠什么人？靠训练有素、素质高和责任心强的人。[19]

　　在海底捞，不仅不考核各分店利润，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI、单客消费额，等等。

　　张勇认为：这些指标是结果性指标，如果一个管理者非要等结果出来才知道生意好坏，黄瓜菜早就凉了。就像治理江河污染，不治污染源，总在下游搞检测过滤一样无用。

　　“我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。”[20]

　　因此，海底捞的考核都是“定性考核”。店长的直接上级——小区经理随时会去在店中巡查；店长对组长，组长对员工的考核也如此。

　　当然，“我们的定性考核不是上级说你行，你就行。我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果，要经过上一级以上管理者的验证通过。同时，我们还有越级投诉机制……”[21]

　　更甚者，不但海底捞总部对分店不考核利润指标，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。

　　在他看来，“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果……很难合理地分清楚。”[22]

　　因此，海底捞管理是“从结果倒推”的实践型智慧——它是“科学”的，但又与学院派的科学管理有根本区别。

　　流程与制度更多是需要用指标说话，而师徒制的传帮带更多依赖于师傅的感觉。这两者在本质上是冲突的！然而，真实的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要管理者的感觉。两者谁重谁轻？

　　众所周知，近年来包括华为、腾讯等许多企业都在提倡“灰色管理”——海底捞案例则对这一新管理思维做出了独特的实践解读。

　　从1994年成立，到1999年起先后进入西安、郑州，2004年进入北京，海底捞成长的步伐不慢。

　　但与同时代企业比，如与曾经风靡全国的小肥羊比却并不算快，不过张勇在稳扎稳打的同时，他把另一个重心放在了全产业链发展上。

　　海底捞2005年成立火锅底料公司，后发展为颐海国际，2011 年成立蜀海供应链，以此为代表，海底捞围绕“火锅”产业逐渐建立起全产业链布局——在上游，通过蜀海供应链提供包括羊肉等食材的采购、加工和仓储物流；在中游，颐海国际生产火锅底料、蘸料和调味料、即食火锅食品等；在下游，通过布局与投资，衍生出包括餐厅的工程设计、业务咨询、人力培训等多种服务。

　　今天看来，海底捞的模式是“重模式”，因此前期扩张也不够快，但却为其后面的长期发展奠定了坚实基础。

　　如果说品质、口味、服务是“餐厅三要素”，那么海底捞通过供应链保证了食材品质、口味，通过管理与激励机制保证了服务，又通过品牌效应、每日22小时的工作降低了租金——这才是海底捞的竞争优势、是海底捞的“三维打击”。[23]

　　2016年，颐海国际在港股上市，2018年，海底捞在港股上市，海底捞不但已经成长为了巨人，而且为后续的成长打好了根基。

　　2020年开始的三年疫情，曾使海底捞错判了形势，大规模扩店导致了首次亏损，对此，张勇主动承担错误。

　　2021年，杨利娟出任CEO，推行关闭亏损门店等“啄木鸟计划”；2022年，又推出“硬骨头计划”，重开部分关停餐厅，并于年底实现止跌回稳。

　　2024年，杨利娟转战特海国际，苟轶群出任新CEO，并辅之以邵志东、宋青、杨华、苗喜庆、张关平组成的“运营五虎将”。

　　同时，在触底反弹后，海底捞的隐忧也日渐凸显——持续成长的增量将来在哪里？——这将是海底捞“后张勇时代”的头等大事。

　　在苟轶群上任后的第一次业绩会上，他坦承“单一赛道的天花板、压力都会较大，要想让更多的海底捞员工有更多发展机会，我们就必须去创造更多的增长点”——基于海底捞累积的综合优势，可以开拓更多赛道。

　　他说，“虽然未来发展可能不会一帆风顺，但我们对于像焰请烤肉这样的品牌，期望在三年内达到四五百家店的目标，这是红石榴计划中我们已经有明确计划的品牌。其他品牌的开店计划也在持续制定过程中。”[24]

　　基于这两大新重心，新设立了两个核心委员会——创业创新委员会、数字化运营委员会，其中数字化又是精细化管理的重要抓手之一。

　　因为从“单品牌”到“多品牌”的转变，要求海底捞具备更精准的市场洞察、品牌管理与协调力，所以推动精细化管理适逢其时。

　　2024年8月，海底捞推出“红石榴计划”（寓意“多籽多福”），开始了“产品矩阵式”发展阶段。

　　在内部创业、外部合作“双轮驱动”下，“红石榴计划”新创品牌将近20个，在产品矩阵上，涵盖了露营火锅、校园火锅、企业火锅，牛肉工坊、海鲜工坊、羊肉工坊等主题餐厅，推出了焰请烤肉铺子、小嗨火锅、苗师兄香锅等新品牌，大体涵盖了火锅、快餐、烤肉、中式正餐、炸鸡等餐饮品类。

　　在区域布局上，如果海底捞的多品牌聚集在一个特定商圈，不但可以极大提高获利能力，还可以综合提升运营效率，形成特定区域的“平台化效应”。

　　同时，这也是发挥海底捞“多管店长”的优势——为其1300多位现职店长及其储备人才提供一个更大的释放空间。

　　而据2024年报，海底捞全年实现营业收入约427.55亿元，同比上升3.1%；净利润约47亿元，同比增长4.6%。截至2024年年底，海底捞品牌共经营1368家餐厅，其中，加盟餐厅有13家。

　　2024年，坚持直营30年的海底捞宣布放开加盟，试图实现更低成本的扩张，是在持续高速成长、高质量服务之间做出的一种新妥协。

　　到年底，海底捞共完成13家加盟门店的审核与落地，初步验证了加盟模式规模化布局的可行性。以此模式，未来海底捞有望加大对下沉市场（三线及以下城市）的扩张力度。

　　截至2024年末，海底捞会员人数已超过1.9亿人。年度活跃会员数超过5200万人，较上年提升8.8%，同时增加和优化了“黑海”会员权益，提供更多有价值的服务。

　　在本土餐饮企业中，海底捞出海较早，2012年第一家餐厅在新加坡开业，是张勇的又一步大棋。实际上，在国内餐饮市场越来越卷的形势下，将增量放在海外已经成为了一种行业趋势。

　　2023年被称为“中餐出海元年”——小肥羊、小龙坎、呷哺呷哺、大龙燚等火锅品牌大力布局海外，最多者已经拥有上百家海外门店。

　　但前期，海底捞依然采取了稳扎稳打的做法，虽然出海早，但12年时间仅开设了97家门店，并没有太大的领先优势。

　　海底捞海外业务有增长潜力。门店本地顾客占比不断提升，打开了翻台率持续提升的巨大空间，为此海底捞2025-2026年将以20%-30%的扩张速度加速拓店。[25]

　　基于口味多样、供应链、服务难以复制等因素，海底捞的“优势是将火锅带到了全球市场，但也没有构建出属于海底捞的差异化优势”。[26]

　　国际化是一个企业发展的必然，我不太认为文化差异有那么大。美国人跟中国人、印度人的思维有没有差异？当然有。但是对于美好生活的向往，全世界人民群众的需求还是一样的，只是表达的形式不太一样。[27]

　　但总体上，基于海外业务在海底捞总盘子中占比过小，投资者一向更重视其国内业务的估值。

　　总体看，在它的成长取向上，体现出“准平台生态化”特征——虽还不是平台型企业、但又有平台化特征：

　　实际上海底捞的管理模式、店长制在某种程度上类似于“阿米巴模式”、海尔的“人单合一模式”，可称为“内部型平台”、是“准平台化企业”。

　　加之，海底捞的供应链平台建设、矩阵式产品平台建立，以及采取更为开放的加盟制、会员制等等，都有平台化特征。

　　在生态发展上，海底捞后期一直强化对外投资意向，CEO苟轶群之前也分管过投资，也类似于阿里巴巴、腾讯等生态模式——通过加大收购优质资产，获得更高、更安全的成长性。

　　由此看，在更高的成长阶段，海底捞与我国各行业的大企业也一样，都是趋向于采取平台生态式成长。

　　海底捞实践更说明：企业不论从任何起点出发，只要肯努力、肯动脑都可以成长为杰出企业。

　　海底捞张勇时代给人们的特别启示是：信心、勇气是成功的根本，做企业尤其如此——做大事是张勇的信仰，他也真的做成了大事——把海底捞做成了中国餐饮的新标杆！

　　作为“农民工成长学校”，海底捞的成功不仅是通常意义上的经济成功，它在没有受过良好教育的人群中培养出了一大批高水平的经营者——这甚至是海底捞更大的成功，培养了社会“成长的种子”。

　　当今时代是“企业社会责任时代”，“促进员工成长”是企业重要的、有长久价值的社会责任，应该成为所有企业的共同追求。

　　但具体到海底捞、餐饮行业，又有2个根本的不同——从“低起点的成长”到“高起点的成长”——它如今已经是中国餐饮巨头；从“走向全国”到“走向世界”——这将是作为餐饮大国的中国餐饮业的必然标尺。

　　在火锅之外，或在火锅之上，创造新的“战略性产品”——就像腾讯从“QQ”进化到“微信”一样——而目前虽然“产品矩阵”丰富，但市场、投资界并不十分看好海底捞的长期成长性，就是缺乏战略性产品。

　　而在餐饮业，要打造“世界级企业”，或者如米其林的顶级连锁店、或者如麦当劳、必胜客的“普适性产品”，才能有世界性的规模化发展。

　　但在张勇的信念里，是“高端餐饮不赚钱，顶天立地不如铺天盖地……海底捞的目标肯定不是高端，我是想做到又便宜又好，而且赚钱还又多”[28]，因而海底捞就只能走“普适性”之路。

　　今日已经具备国际视野的海底捞应该意识到——作为后发工业化国家，与欧美、日韩、新加坡、香港等比，我国餐饮业整体水平不高，餐饮业的“卷”大多是“低技术含量的卷”，中餐潜力还远没有发挥出来——如何依托更高视野、做更高质量的创新，将是一个严峻的考验。

　　如，餐饮业内关于本土企业应做“中餐”还是做“西餐”的论争，本身就是值得反思的——当今时代是“融合时代”，如同海底捞从四川走向全国，就必然要融合各地风味一样，走向世界也必然要融合世界各地的风味。

　　真正地借助互联网时代的平台化发展方式，而不是“准”平台化发展，同样也可以带来非线性、跨越式的持续成长。

　　而实现这一转变，就意味着海底捞不仅要服务自身、更要服务同业，服务国内乃至世界范围内更广大的消费者、餐饮业厂家。

　　最终，不论做怎样的选择，海底捞都会回到其根本——那就是张勇“做大事的信仰”——能否持久地保持这样一种信仰，才是检验海底捞的关键！

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