2024餐饮行业可行性分析报告（58页）pdf

　　

　　2025年AICon全球人工智能开发与应用大会&amp183；上海站嘉宾演讲PPT合集

　　《2024餐饮行业可行性分析报告（58页）.pdf》由会员分享，可在线餐饮行业可行性分析报告（58页）.pdf（58页珍藏版）》请在三个皮匠报告上搜索。

　　1、20242024餐饮行业餐饮行业可行性分析可行性分析2024.3以史鉴今万亿赛道尚缺白马一观赛道赢起跑者得先机二选模式门当户对最相宜三判周期循往御变相时动四看管理连人心，明权责，优技术CONTENTS目录以史鉴今以史鉴今大浪淘沙始见金，万亿赛道尚缺万店白马围绕餐饮公司市值成长两大驱动因素：规模扩张和同店增长能力，提炼出优质餐饮公司的公式化成长道路:优质标的=好赛道+适合模式+抗周期品牌+高质量管理。01消费持续升级推动餐饮连锁品牌化时代加速到来。疫情促使行业洗牌，供给端食品工业化水平、资本/数字化支持能力不断提升，赋予我国餐饮市场新的机遇，餐饮行业市场广阔，全球范围内并不乏优质的长红选手。股价

　　2、与基本面预期同频共振，股价抬升的驱动主要在于企业规模扩张和同店增长能力。复盘星巴克、海底捞上市以来的股价走势（暂不考虑疫情、金融危机等非内生因素），扩张期股价波动形态与展店节奏基本同轨。连锁时代下，餐饮公司单店盈利稳定性是股价的支撑，但由于单店翻台、利润有明显的上限，规模化扩张能力对股价抬升作用更为突出。星巴克：门店扩张期享受高估值，平稳发展期凭借品牌和规模效应享受龙头溢价星巴克：门店扩张期享受高估值，平稳发展期凭借品牌和规模效应享受龙头溢价1971-1995 年为第一阶段本土成长期。1996-2007 年为第二阶段全球扩张期。2008 年至今为平稳发展期。资料来源：公司财报，Bloomber

　　3、g，华泰研究海底捞：本土稳定扩张支撑估值，疫情改善期逆势拓店显著抬升股价海底捞：本土稳定扩张支撑估值，疫情改善期逆势拓店显著抬升股价 2018-2022 年海底捞股价复盘注：20 年后因疫情扰动 PE（ttm）失真，改用 Forward PE（彭博混合远期 24 个月）。资料来源：公司财报，Bloomberg，华泰研究实现本土扩张是第一曲线，估值溢价能力与第二曲线潜力相关成长期股价上涨的信号在于本土扩张率先将单店模型跑通，具备门店标准化复制能力，在发源地持续扩大自身份额的公司被市场看好，例如海底捞在上市初期股价快速上行，享受业绩和估值双击。完成新品牌或者新区域的规模扩张则接棒成为引领新一轮上涨

　　4、行情的关键第二成长曲线往往能显著拔高估值，例如星巴克海外扩张之时估值有比较大幅度的抬升。若公司表现出同店稳定性下降，新店爬坡拉长等向下趋势，估值和股价面临较大的下行压力。总结：实现本土扩张是第一曲线，估值溢价能力与第二曲线潜力相关总结：实现本土扩张是第一曲线，估值溢价能力与第二曲线潜力相关中国餐饮行业气象观万亿规模，扩容持续。据国家统计局，2019 年我国社零餐饮总额达 4.67 万亿/yoy+9.4%,2014-2019 年 CAGR 为 10.1%。据中国连锁经营协会，2020 年餐饮收入规模仍然达 3.95 万亿，预计 21E 市场规模将恢复至 4.7 万亿，24E 市场规模可达到 6.

　　5、6 万亿，以19-24E CAGR7.0%的增速小步快跑。据企查查，21 年我国注册餐饮企业达 316.7 万家，创十年以来新高。大餐饮，小生意，周期短。餐饮产业是完全竞争市场，行业空间广阔，但格局较为分散。Euromonitor 统计，2020 年中国餐饮品牌零售额 CR5 仅 5.9%，较之发达国家尚有较大差距（全球 CR5 24.4%，美国 30.8%）。2020 年中国餐饮业年度报告调研数据显示，我国50 家及以下门店的餐饮企业占比高达 52%（企业数量口径），拥有 500 家以上门店的企业占比仅 12%。据美团中国餐饮报告 2018，我国平均餐饮企业寿命仅 508 天。2021 年咖

　　6、啡茶饮门店平均寿命仅 27.24 个月/13.63 个月（NCBD 餐宝典）。进入门槛低、个体户思维重、生命周期短是餐饮业长期痛点。2016-2025E 中国餐饮市场规模预测资料来源：Wind，国家统计局，中国连锁经营协会，华泰研究 2020 年国内餐饮业不同数量企业门店占比资料来源：中国饭店协会2020 年中国餐饮业年度报告，华泰研究2020 年全球各国餐饮市场 CR5 对比（零售额口径）资料来源：Euromonitor，华泰研究中外餐饮公司市值对比中外餐饮公司市值对比中国缺乏大市值餐饮公司。二级市场一定程度也映射了我国餐饮产业的特点。纵观全球资本市场，餐饮食品领域易出长跑冠军。据彭博，百亿

　　7、美元市值以上的餐饮公司共有 7 家，而我国餐饮鲜少跑出大市值公司。截至 22 年 6 月，我国所有 A+H 股餐饮上市公司市值仅为美国餐饮公司市值的 9.25%（港币：人民币：美元汇率=0.85:1:6.71）。万店连锁时代或遇新机。全球市值百亿美元以上的餐饮公司无一例外皆有千家乃至万家以上连锁门店。标准的规模化连锁业态是餐饮企业做大做强的“元规则”。连锁化时代加速到来赋予了我国餐饮市场新的机遇。供给端，餐饮供应链不断成熟，餐饮食品规范化水平提高。需求端，品质消费崛起，消费者更加愿意为品牌与服务保障买单。此外，疫情加速行业整合，据 F&S 预测，2021E 连锁餐厅（连锁自营+特许经营）占整体

　　8、市场的 16.1%，较 19 年提升 2.8pcts。截至 2020 年，我国连锁餐饮公司达 504 家，门店数达 37,217 家。中外餐饮公司市值对比中外餐饮公司市值对比 2016-2025E 我国餐饮市场连锁化率2011-2020 我国连锁餐饮公司数量资料来源：Euromonitor，华泰研究资料来源：F&S，华泰研究中外餐饮公司市值对比中外餐饮公司市值对比中国缺乏大市值餐饮公司。二级市场一定程度也映射了我国餐饮产业的特点。纵观全球资本市场，餐饮食品领域易出长跑冠军。据彭博，百亿美元市值以上的餐饮公司共有 7 家，而我国餐饮鲜少跑出大市值公司。截至 22 年 6 月，我国所有 A+H 股

　　9、餐饮上市公司市值仅为美国餐饮公司市值的 9.25%（港币：人民币：美元汇率=0.85:1:6.71）。注：截至 2022 年 6 月 21 日资料来源：Wind，彭博，华泰研究美国及 A+H 餐饮上市公司市值对比（单位：当地货币，亿元）万店连锁时代或遇新机。全球市值百亿美元以上的餐饮公司无一例外皆有千家乃至万家以上连锁门店。标准的规模化连锁业态是餐饮企业做大做强的“元规则”。连锁化时代加速到来赋予了我国餐饮市场新的机遇。供给端，餐饮供应链不断成熟，餐饮食品规范化水平提高。需求端，品质消费崛起，消费者更加愿意为品牌与服务保障买单。此外，疫情加速行业整合，据 F&S 预测，2021E 连锁餐厅（连

　　10、锁自营+特许经营）占整体市场的 16.1%，较 19 年提升 2.8pcts。截至 2020 年，我国连锁餐饮公司达 504 家，门店数达 37,217 家。2016-2025E 我国餐饮市场连锁化率2011-2020 我国连锁餐饮公司数量资料来源：Euromonitor，华泰研究资料来源：F&S，华泰研究中外餐饮公司市值对比中外餐饮公司市值对比围绕餐饮公司市值成长两大驱动因素：规模扩张和同店增长能力，提炼出优质餐饮公司的公式化成长道路:优质标的=好赛道+适合模式+抗周期品牌+高质量管理一观赛道：赢起跑者得先机筛选标准：玉尺量才，缺一不可规模化是第一要义易品牌化放大盈利延展性锦上再添花02筛选

　　11、标准：玉尺量才，缺一不可赛道的抉择决定了企业能否赢在起跑线。餐饮产品的复杂性和完全竞争的大市场格局突出了公司选取赛道的重要性，好赛道赋予了赛道内公司多重优质基因，显著提高了其成功跑通的可能性。我们认为的好赛道具备以下特征：第一，能够规模化。市场饱和度低，产品和门店标准化，是连锁餐饮企业成立的基础。第二，能够品牌化。品类附加值、粘性有利于品牌的产生。上游工业化程度较好的赛道易于做强品牌，较好发挥连锁品牌规模效应。第三，具有延展性。长远观之，品类延展能力能通过衍生子品类或延伸产业链带来增量市场。餐饮公司赛道评价体系资料来源：华泰研究规模化是第一要义快餐、茶饮、咖啡龙头规模领先。根据我们整理的各赛道

　　12、品牌门店数（截至 6 月 23 日窄门餐眼）可得，中式快餐、西式快餐、饮品、快时尚餐饮达到规模量级门店的品牌数量显著领先于其他，头部品牌门店数体量也同样领先，快餐、茶饮龙头已至万家。结合连锁化率来看，饮品、西餐连锁化率位列前两名，均超过 20%。饮品更是逐年攀升，2021 年茶饮品牌连锁化率已至 42%（美团新餐饮研究院）。中餐快时尚餐饮、火锅、麻辣烫连锁化程度更高。聚焦中式餐食，地方菜系鲜有突破 500家门店的品牌，连锁化率也较低。中式快餐规模虽大，但以个体夫妻店居多。例如，两大龙头品牌兰州拉面、沙县小吃采用的是背靠地方政府、“个体户为主，共用商标，基于地缘关系扩张”的商业模式，品牌方对门店

　　13、控制权薄弱，因此并非真正意义上的餐饮规模化连锁企业。已诞生千店规模品牌的快时尚餐饮、麻辣烫与火锅赛道，连锁化率呈上行趋势，为中餐中的相对优势赛道。2022 年餐饮市场细分赛道龙头品牌门店数量对比注：中式快餐包含馄饨、小吃、面馆、包子等品类；快时尚餐饮包含烤鱼、烧烤、酸菜鱼、串串香等品类；数据至 2022 年 6 月 23 日。资料来源：窄门餐眼，华泰研究资料来源：美团新餐饮研究院2022 新餐饮行业研究报告，华泰研究资料来源：红餐研究院2021 中国餐饮品牌力白皮书，华泰研究规模化是第一要义普适性产品规模扩张可能性更高。产品要做到易复制，首先需要解决的是需求端“众口难调”与供给端“品类间供应链

　　14、复杂度方差大”的问题，核心还是落脚于标准化生产潜力。需求端而言，口味普适性越高，受众越广，越容易实现规模扩张。我国幅员辽阔，跨区域饮食习惯差异较大，因此地方菜系消费群体有所局限，规模化难度较大。反之，以“辣、甜、香”等广谱性更高的口味为主的大品类（如火锅、川菜、麻辣烫），或者大众功能性的产品（如咖啡、酒馆）的跨区域规模扩张能力更强，实现规模化经营的难度更低。2018 年中国消费者最常提到的口味词频资料来源：网易数读，大众点评，华泰研究以辣味为主要口味的川菜全国消费热度不断提升资料来源：CCFA2021 中国连锁餐饮行业报告，华泰研究规模化是第一要义产品标准化是规模化能力的核心因素。门店前端供应

　　15、链可分为选材、采购加工、运输仓储环节。选材方面，原料保鲜周期和复杂程度是两大要素。如茶叶、乳制品、咖啡、冻品保质期更长，对冷链需求量更小，比蔬果生鲜更易实现长途储存运输，因此对应的茶饮、咖啡和快餐赛道头部品牌门店销售范围更广，扩张能力相对更强。另一方面，食材简单的品类更容易实现标准化，酒馆、咖啡赛道所需原料数量少于餐食，酸菜鱼等大单品品类规模化扩张速度之所以领先于传统正餐，原因之一即是单品类减少了从食材采购到加工到门店运营的复杂度，促进产品标准化水平提升。采购加工层面，稳定直采、量化配方、央厨集中化生产促进标准化。西餐、快餐的制作手法统一、便于加工、口味稳定性更高，因此标准化程度上较中式正餐更

　　16、具优势。加工标准越有章可循，越能精确量化，越容易快速复制，相应地孵化出连锁业态的可能性更高，扩张速度也更快。2019 年全国不同品类冷链物流需求量占比注：占比为单品类冷链物流需求量/整体冷链物流需求量（万吨）资料来源：中物流冷链委，华泰研究主要品类原料保质期 VS 龙头覆盖城市数量龙头是哪些注：覆盖城市数量数据截至 22 年 3 月 21 日。资料来源：窄门餐眼，华泰研究规模化是第一要义门店简约化有效提升规模复制的速度。扩张的要义是通过前期开店经验积累形成标准化门店范本，从而实现 1 到 N 的复制。门店简单化包含后厨烹饪程式化和前厅管理精简化，以降低人为不稳定性。如咖啡、茶饮、西式快餐以及中

　　17、餐中的麻辣烫、火锅赛道省略了烹饪中部分非标准操作，对厨师依赖小，后厨出品效率高，终端门店仅需简易加工、摆盘等工作，因此门店端操作流程天然具有简单化优势。后厨流程简化意味着规模复制效率将得到有效提升，对应的前厅管理和服务难度也相对更低，可复制性更强。公司企业若在上游环节实现更高程度的标准化，终端门店流程将得到有效化简，因此门店简单化和产品标准化生产相辅相成，共同推进赛道规模化水平。新兴大餐饮赛道中国大陆渗透率 VS 成熟市场地区渗透率提升潜力大（2021 年）资料来源：欧睿，观研天下2021 年中国现制茶饮行业分析报告，德勤2021 中国现磨咖啡行业白皮书，CCFA2021 中国连锁餐饮行业报告

　　18、，华泰研究规模化是第一要义市场饱和度是赛道规模化的天花板，赛道天花板越高，市场空间大，相应赛道内品牌规模化上限越高。市场饱和度与渗透率和市场需求量息息相关。咖啡、酒馆等新赛道在我国市场消费认知未普及，赛道渗透率对标成熟市场有较大提升空间。伴随市场教育铺开，此类市场需求持续旺盛的赛道拥有更高的潜在规模增速。需求转化为实际购买量的潜力大，自身规模化水平不断得到突破。根据沙利文预测，20-25 年咖啡、酒馆市场规模复合增速达17.2%/18.8%，显著高于其他餐饮细分赛道。2016-2025E 餐饮细分赛道规模及复合增速对比注：X 轴为 16-19 年 CAGR（咖啡为 15-20 年 CAGR）；

　　19、Y 轴为 20-25 年 CAGR，圆圈大小代表规模。剔除疫情影响，图例数据标签为 2019 年市场规模（单位：十亿元）。资料来源：F&S，CCFA，华泰研究易品牌化放大盈利标准化之外，我们认为赛道的价值增量来源于从连锁企业中孵化出连锁品牌，从而在规模化的基础上实现规模化盈利。一方面，赛道天然携带的刚需、成瘾性等要件，以及所营造的某种基于文化、情感、精神的复合形态有利于全方位围绕消费者需求，更好积累忠实的品牌流量，为品牌化奠定良好基础。另一方面，赛道的上游工业化程度影响品类边际成本改善，高毛利品类更易发挥出品牌的规模效应。刚需和成瘾性品类粘性更高，有利于形成稳定的品牌受众客群。刚需和成瘾性品类

　　20、赛道在高频消费上具备天然优势。快餐所锚定的“一日三餐”必选需求为赛道带来稳定的复购率。成瘾性核心逻辑则是“为快乐买单”，即通过制造和反馈欢愉感和满足感，优化消费者付费频次和消费金额大小，形成需求厚度和消费粘性。成瘾性越强的赛道，越有机会获得更多的会员流量和复购。易上瘾的口味和元素有辣、酸、甜味以及咖啡因、酒精等，相应孕育了火锅、酸菜鱼、茶饮、咖啡、酒馆多个优质赛道。2020-2021 细分赛道会员购买次数对比注：中式正餐包含绿茶、太二等快时尚餐饮资料来源：艾瑞咨询，客如云数据监测，华泰研究2020-2021 各线城市消费者未来开通门店会员倾向性注：N=1000,22 年 2 月线、资料来源：艾瑞咨询，客如云数据监测，华泰研究易品牌化放大盈利赛道附加值抬升溢价力，处于有溢价权赛道内的企业更具品牌化的潜力。赛道附加值是指必须、单一的餐饮消费到享受型、复合餐饮消费的升级，来自某些特定场景、概念以及服务的认同，本质上是时空价值和精神需求的变现能力。如星巴克开创“第三空间”理念，以根据设计感的用餐空间营造商务会谈场景，赋予了咖啡品类“高端&精英&商务”的象征价值。而酒馆、火锅、酸菜鱼等新餐饮赛道天然和社交、聚会捆绑，相比传统正餐，更具大众休闲性，产品结构和内涵更加丰富。我们认为，此类赛道突破了餐饮既有设定，通过品类间组合、空间设计、多样化运营等方式凸显了赛道所传递的生活方式和文化

　　22、价值，使得消费者愿意为场景和概念增值支付更高的价格和时间成本，有效运营时间延长、品类客单价抬升，放大赛道盈利空间的同时，更有益于高影响力和特色化品牌形成。火锅赛道盈利能力更强注：圆圈大小和图例数字为 2020 年坪效（万元/年），X 轴为同年净利率；Y轴为同年营业额 YOY资料来源：CCFA2021 年中国连锁餐饮行业报告，华泰研究新餐饮模式在营业时间、客单价和日均收入层面均有优势注：新式餐饮为区别于单一传统餐饮的复合餐饮模式。资料来源：头豹研究院2021 年中国新式餐饮行业研究报告，华泰研究易品牌化放大盈利高毛利率品类从成本端改善盈利能力，放大品牌的规模效应。展店模式下，餐饮企业的人工和租金

　　23、成本相对刚性，毛利率水平越高越容易覆盖刚性支出。上游工业化程度可以促进毛利率水平的提高。咖啡、酒水品类原料种类单纯，采购过程便捷，上游呈大宗化、工业化发展，但生鲜相关品类工业化水平更低，通过规模扩张提升毛利率的难度更大。因此从毛利率和门店盈亏平衡点来看，酒饮和快餐的利润空间大于正餐赛道，更易形成大连锁品牌。2019 年细分餐饮赛道毛利率对比资料来源：普华永道&CCFA中国连锁餐饮企业的资本之路，华泰研究2021 年细分餐饮赛道单店月均盈亏平衡点占营业额比重注：盈亏平衡点又称保本点，指的是门店销售收入等于门店经营成本时的临界点。资料来源：艾瑞咨询，华泰研究延展性锦上再添花品类延展性越高的赛道，实

　　24、现业绩长青的可能性越高。餐饮细分赛道众多，单一品类容易面临规模天花板，企业的可持续发展离不开赛道的裂变与延伸，包括横向拓品类和纵向整合产业链。横向拓品类指的是赛道间协同。例如快餐、快时尚餐饮下的子赛道（如烤鱼与酸菜鱼，汉堡与塔可等），这些小品类在前端门店管理和后端产业链存在一定相似性，因此中后台和品牌打造方法论能有所复用，相应地跨品类、孵化多品牌的延展性也较强，是为可持续成长性较强的赛道。纵向整合产业链指的是同一赛道上下游协同。例如，火锅品类的上下游能延伸出多种餐饮小赛道从而孵化出优质的泛火锅赛道品牌，例如上游底料、中游餐饮供应链，以及下游的食材便利店乃至零售自热锅等。火锅产业链示意图注：各公

　　25、司 Logo 来自上述公司官网资料来源：公司官网，华泰研究延展性锦上再添花产品易标准化、门店简单、市场饱和度低是孵化优质连锁赛道的基础条件，上瘾程度高或有附加值的品类来自先天禀赋，延展性强则赋能赛道长期的稳定发展。优质要素具备越多，赛道优质度越高。综合规模化、溢价力和延展性三维因素，我们认为考虑下赛道的排序为：咖啡酒馆茶饮西式快餐中式快餐时尚餐饮正餐，咖啡、酒馆赛道能找到相对占优均衡，大赛道之下不乏有相对优质的小赛道，诸如快时尚餐饮中的酸菜鱼、正餐中的火锅等。中国各餐饮赛道评分表资料来源：华泰研究中国各餐饮赛道情况汇总表注：市场规模为 19 年剔除疫情影响的市场规模。市占率为赛道规模/整体餐饮

　　26、市场规模。CR5（交易额口径）来自沙利文。人均消费为 2021 年数据来自餐宝典、红餐品牌研究院，平均翻台率为 2020 年数据来自头豹研究院,中式快餐的平均翻台率原数据名称为近似赛道休闲小吃。资料来源：F&S，NCBD2021 年中国餐饮行业全景发展报告，红餐品牌研究院2021 中国餐饮品牌力白皮书，CCFA2021 年中国连锁餐饮行业报告，头豹研究院2021 年中国新式餐饮行业研究报告，华泰研究二选模式：门当户对最相宜单店模型：千店千面，开店基础拓店模式：直营加盟，各有千秋选择与迭代：锚定品牌，量体裁衣03单店模型：千店千面，开店基础门店模型设计是线下开店复制的基础。连锁餐饮公司的盈利逻辑

　　27、可以大而化之为公司营收=门店数单店收入，单店模型设计直接决定了品牌是否能实现良性扩张与发展。对外来说，单店模型设计要与品牌定位相适应，提供产品和服务，转化收入，同时传递品牌文化和内涵。对内而言，单店模型是公司运营效率的微观缩影，与公司发展阶段、管理水平相匹配，与拓店模式相协调。模型直观体现公司对于生意模式的个性化理解。我们将单店模型拆解，收入端核心两个要素为客单价和单量，成本端涉及原材料成本、租金、人力费用等要素。通常来说，产品结构、定价与客单价密切关联。品牌调性、面积、选址、装潢、人员配置的细微差异影响客群圈层与成交量，并同样影响门店成本。优质单店模型是为营收和成本的最优匹配。不同拓店模式单

　　28、店模型拆解资料来源：华泰研究单店模型：千店千面，开店基础将全球多个知名餐饮品牌单店模型简单归纳整理为 4 类。不同类型的餐饮门店对单店模型要素的侧重和迭代方式有差异。例如，小型店的优化适合做减法，看重坪效和标准化能力的提升，休闲餐饮对选址较为苛刻，大餐饮迭代适合做加法和融合。四种单店模型基本信息注：表内数据根据瑞幸、奈雪的茶、九毛九、海伦司、老乡鸡、乡村基、海底捞、绿茶、七欣天招股书、蜜雪冰城加盟网站等公司公开信息归纳整理资料来源：各公司招股书，华泰研究单店模型：千店千面，开店基础单店模型影响因子多元，优质能稳定盈利的单店模型是产品、技术、服务、场景设计、科学选址、人效、坪效充分结合取得的最优

　　29、解。优质的单店模型抗风险能力强，是快速扩张的重要保障。我们根据公司疫情前（19 年）的财务数据，自上而下对不同赛道代表公司的单店模型进行拆解。我们发现，不同赛道/品牌的单店模型直接反映了其本身特质。从收入端和坪效要看，中式正餐中隶属于快时尚餐饮的太二表现最优。利润端而言，酒馆模型盈利能力好于传统餐饮。知名品牌单店模型一览注：根据受疫情影响较小的经营稳定期数据测算（以 19 年基期），橙色高亮为与公司战略和定位相符的直接反映。海底捞、九毛九及呷哺呷哺旗下品牌日销根据翻台率计算得出，不包含外卖收入。七欣天旗下品牌日销为公司披露口径。怂重庆火锅厂数据为实际探店结合大众点评和赢商网数据估测。成本端估测

　　30、方法为公司 2019 年整体各项成本/2019 年门店数。资料来源：公司公告，大众点评，赢商网，华泰研究知名品牌单店模型一览(续表)注：根据受疫情影响较小的经营稳定期数据测算（除海伦司基期为 1H21 外，其余以 19 年基期）。海底捞、九毛九及呷哺旗下品牌日销根据翻台率计算得出，不包含外卖收入。乡村基和海伦司旗下品牌日销为公司披露口径，百胜中国及老乡鸡旗下品牌为公司披露直营餐厅收入/门店数。怂重庆火锅厂数据为实际探店结合大众点评估测。YUMC 旗下两个品牌租金、能耗、折旧等科目为汇总数据。成本端估测方法为公司 2019 年(海伦司为 1H21)整体各项成本/2019 年(海伦司为 1H21)

　　31、门店数。资料来源：公司公告，华泰研究拓店模式：直营加盟，各有千秋加盟和直营是连锁餐饮品牌扩张的两大主要模式，适用于不同的品类品牌。具体来看，直营总部对终端门店直接控制力更强，能更好的确保产品、服务的规范化，但直营店投入大、投资回收期长，容易面临资金和管理半径问题，运营和管理的成本随规模扩张容易出现规模不经济。加盟模式可依靠加盟杠杆迅速实现终端门店铺设，“受惠于人且受制于人”，总部对于加盟商需要绑定利益，实现共赢。加盟模式下，收入源头是门店管理费用，成本更低，供应链建设费用和人员成本占比较高。餐饮加盟店主要分为两种模式。第一种为特许经营，收入来源在于加盟费、特许权使用费和门店租金等，核心是追求知

　　32、识产权的复利，借助专营商标、专业技能和经营方式反复利用，低风险、快速实现商业扩张。这一种模式在欧美等成熟市场较多，主要因上游供应链更成熟，食品安全保障程度较高。第二种模式为主要的餐饮加盟店模式，核心收入来源是自有产品收入，由表及里关联的是自建供应链及运营覆盖辐射能力，追求的是内部效率提升和规模效应下原材料成本的改善。直营 VS 加盟模式对比资料来源：中联汇、连锁学习库、华泰研究选择与迭代：锚定品牌，量体裁衣直营模式为三高一慢（高投入、高定位、高附加值、扩展慢）模式，相反加盟模式则为三低一快（低投入、低定位、低附加值、高速扩张）。选择加盟还是直营，大店还是小店，关键在于产品和品牌区域属性、定价、

　　33、价值主张、标准化程度和成长周期，品牌多角度定位共同决定了单店模型和扩张模式的选择与迭代。品牌调性定位冲量还是重质?定位高端的品牌天然适合直营和大店，因为对门店传递品牌文化的要求比较高。而加盟小店模式更轻，更易快速复制，强调规模和效率，主打性价比品牌的适用。以酸菜鱼品类为例，根据马斯洛需求理论，对应的是饱腹、健康、社交、服务、格调。不同的酸菜鱼品牌根据自己的品牌定位对号入座，锚定不同的需求层级。鱼你在一起（未上市）受众是解决基础需求的普通消费者，主要盈利来源是向加盟商销售自产产品，做的是薄利多销式“冲量”的生意，因此其采用加盟和小店模式，能以更低的成本快速实现从传统套餐盒饭到酸菜鱼米饭这一消费升

　　34、级需求的围拢覆盖，抢占性价比酸菜鱼市场打响品牌。同时，快速拓店带来的规模效应能使其供应链成本端不断优化，形成正反馈循环，加盟小店即为性价比品牌最适合的模式。太二为代表的中高端品牌运用直营模式则便于锻造自身品质。一方面，直营能更好保障产品和门店服务标准化程度立稳品牌调性，员工培训管理在直营模式下能更好的展开与调整，另一方面开在高势能核心商圈的大型门店自然带动品牌附加值的提升，给予消费者更大的获得感和社交空间价值，因此直营模式更合适中高端定位品牌。模型选择与品牌定位息息相关注：为尽量保持一致可比性，太二、鱼你在一起、江渔儿人均消费来自 NCBD 报告，小鱼号和有家酸菜鱼来自窄门参眼；门店数量，太二

　　35、为 21 年年报数据，其余为窄门餐眼数据（截至 6 月 23 日）；门店面积除太二源自九毛九招股书外，其余皆来自数位观察；受欢迎指数来自 NCBD 报告。资料来源：九毛九招股书，窄门餐眼，数位观察，NCBD（餐宝典）2020 上半年中国餐饮行业全景发展报告，华泰研究选择与迭代：锚定品牌，量体裁衣品牌调性定位卖空间体验还是产品？从品牌价值主张来看，模式的选择在于找到价值的根源，理顺模式与价值的平衡。做场景体验和服务的宜选择高势能点位的大店直营，极简产品主义则适合核心点位的小店模型，加盟与直营选择可以更加灵活。以咖啡为例，星巴克营销的“第三空间”是星巴克门店品牌增值最重要的卖点，因此星巴克单店模型

　　36、多以 250-300 的大店为主，并配有舒适便于办公的座椅、音乐以及咖啡香味。瑞幸、Manner 此类本土品牌则切分了一个新的缝隙市场。瑞幸、Manner 的模式融合了互联网思维，在写字楼与商场租用小块场地（10-60），以快取的方式，为消费者提供高性价比咖啡。该模式弱化了咖啡品牌的第三空间消费概念，以只提供优质咖啡产品为卖点进行消费者教育，线下门店只是触点而非服务载体，小店模式能实现更高的坪效、人效，因此更为适宜。聚焦的城市等级差异也对模式选择有所影响。瑞幸为实现进一步全国网络扩张，重启加盟模式，其战略是在一线城市坚持做直营门店，在一线周边城市以及门店数少于 10 家的城市采用加盟模式。混合

　　37、模式助益全区域占点，同时也映射出加盟和直营模式不同的优势。直营门店能稳住品牌，加盟店适合抢占市场。全球化过程需要更加变通的本土化发展模式。放眼全球，麦当劳、百胜、Shake Shack 作为出海的国际巨头，在全球化布局的过程中，也延伸出特许经营、直营卫星店模式以更轻的步伐和更低廉的成本实现品牌资产的复利和势力扩张。同样，观察出海的中国餐饮品牌（日出茶太、小肥羊、鼎泰丰等），以合作、特许加盟为主要模式的品牌在门店规模上超过直营模式品牌，部分品牌在海外的影响力和经营甚至要优于本土。出海面临的是本土原始商业模型与海外全新商业环境的对撞，提升供应链能力、减轻运营压力是重要的考量因素。除此之外，与当地政

　　38、治、经济、文化、法规的融合变通也十分重要。我们认为特许加盟能更好依托海外合作伙伴的资源，大大降低企业海外扩张“犯错成本”。2020 年中国出海餐饮品牌门店数量 VS 拓店模式资料来源：亿欧智库，华泰研究全球出海品牌概览注：海外门店数截至 20 年 12 月 31 日资料来源：亿欧智库，华泰研究选择与迭代：锚定品牌，量体裁衣品牌发展阶段动态优化、择时修正。模型设计和模式的筛选非一劳永逸，而是一个动态修正的过程，品牌所处成长阶段不同，需要解决的主要矛盾也不同，拓店模式和单店模型也应随之动态更迭。单店模型的迭代，主要依赖于加减法和微创新。例如，全球汉堡品牌龙头 Wendys 根据不同场景和地区特征，

　　39、探索出 Wendys Frosty Cart、Wendys hamburger stand 早餐摊、以及 Wendys snack shop 等非传统模型，快速覆盖传统门店所不能及的乐园街头、超市、交通枢纽等多元场景。星巴克门店模型也为应对带走型咖啡消费的增加做出及时迭代。19年，星巴克中国落地全球首家咖快概念店，主打自提和外卖。20 年 6 月，星巴克北美也对门店模型和服务进行了结构性调整，构建传统门店+自提小店组合。创新出 Starbucks Pick-up 店，同时增加 Drive-thru 店和 Curbside pickup 网点的覆盖率。得益于小店模型的铺开，星巴克数字移动订单占比

　　40、提升显著。据管理层会议，3Q21，星巴克北美数字移动订单占销售额比重达 73%（得来速 47%，手机支付 26%）。4Q21 数字移动订单占交易量比重达 70%，较疫情前水平提升了 15%。星巴克中国 1Q22 手机支付（专星送+啡快）订单占整体销售额比提升至 38%，是疫情前的 2 倍有余。星巴克：北美手机支付订单（MOP）占销售额比重资料来源：公司业绩交流会，华泰研究 星巴克中国：手机支付订单占销售额比重资料来源：公司业绩交流会，华泰研究选择与迭代：锚定品牌，量体裁衣非传统模型更加灵活，及时抢占传统餐厅低渗透区域的流量，增加品牌曝光度，帮助公司下沉和异域扩张。此外，更密集的点位、更小的门店

　　41、类型能提高外卖、自提方式的贡献率，减小对堂食消费的依赖，在后疫情时代受益于无限场景带来的需求，增厚单店收入和坪效。再者，不同门店形成差异化区隔，配备独家限定产品，能强化品牌记忆点，提升经典产品复购。成本端，更轻的门店模型，避免了建造新店成本，节省劳动力支出，在盈利能力提升层面对公司也有所助益。综合以上我们认为，只有最契合自身品牌定位与周期的模式，才能走的更远，享受规模化带来的盈利乘数红利。品牌发展阶段 Wendys 非传统门店模型资料来源：Wendys 官网，华泰研究北美星巴克模型迭代资料来源：星巴克官网，华泰研究知名品牌拓店模式一览注：门店数和城市分布，KFC，麦当劳，Shake Shack

　　42、，Wingstop，达美乐，棒约翰，必胜客来自公司最新财年财报（1Q22FY），其余品牌来自窄门参眼 22 年 4 月 5日数据。门店面积和经营模式，美股上市公司数据来自公司最近财报，港股及 A 股上市公司、老乡鸡，杨国福来自招股书，其余来自数位观察资料来源：各公司财报，窄门餐眼，数位观察，华泰研究三判周期：循往御变相时动品类：波动发展，自然选择品牌：穿越周期，顺势而为04品类：波动发展，自然选择品类所处的周期是品牌发展的风向标。塑造穿越周期的品牌首先要摸清品类的周期演绎。我国餐饮行业宽进宽出，竞争激烈。伴随社会整体生活节奏加快，消费者需求迭代频繁，以及流量、渠道的变革周期收窄，细分餐饮新品类

　　43、孵化速度加快，品类周期演绎呈现更为内卷的趋向，生命周期随之不断缩短。酸菜鱼品类经历过相对完整的周期，或可管中窥豹本土餐饮品类发展历程，为其他连锁餐饮业态带来相应启发。酸菜鱼品类生命周期图资料来源：红餐网，企查查，华泰研究品类：波动发展，自然选择引入期（2010-2015）：品类规模小，成长快，新锐品牌以新概念+新模式快速抢占市场，龙头诞生反过来将品类认知度和影响力推上新高度。酸菜鱼原为川菜中的一个菜式，与毛血旺、水煮鱼并称为“川菜三霸”。2010 年起，品质餐饮需求迭起给予了酸菜鱼创新发展的窗口，在主打健康用油、“粤菜川做”的禄鼎记、“能喝汤的酸菜鱼”九锅一堂等新派川菜馆带领下，酸菜鱼渐成健康

　　44、与美味兼具的川菜爆品。2015 年是酸菜鱼品类“成年”之年。单点聚焦酸菜鱼的连锁品牌太二酸菜鱼问世，并在高线 家连锁门店铺设，以更高效简约的减法模式颠覆了消费者早期对酸菜鱼“分量大、翻台慢”等系列刻板认知，酸菜鱼品类完成从门店招牌菜到门店支柱品类的升级。2015 年，专注酸菜鱼的餐饮品牌注册数量达 1465 家，2012-2015 年 CAGR 为 52.3%，酸菜鱼正式步入单品化新阶段。引入期的品类规模较小，消费者认知尚不充分，此时进入的品牌需要负责品类市场教育，餐饮技术壁垒低，成长主要以品牌驱动，先驱品牌在这一时期对品类发展具有关键作用，相应地在引入期契合需求做大规模的品牌先发

　　45、优势也更加明显。成长期（2015-2018）：品类产业链成熟，龙头公司管理和经营知识溢出，被竞争企业复用，新进入者不断增加，渗透率提升，行业快速扩容。15 年无刺的越南巴沙鱼进入中国市场为酸菜鱼品类核心食材稳定供应奠定了良好基础，2016 年，酸菜鱼进入黄金发展期。这一期间，太二酸菜鱼等龙头品牌规模和影响力迅速提升，龙头公司对酸菜、鱼类供应链的重塑、以及标准化管理模式的运用加速了品类全产业链的规范标准化。叠加需求端持续高景气，市场双侧环境成熟吸引众多玩家进入，据美团2018 酸菜鱼市场发展报告，2016-2018 年酸菜鱼门店数量增幅创历史新高，18 年全国酸菜鱼门店为 3 万家（16 年：1

　　46、.3 万家），2018 年全年增长率达 63.6%。2012-2017 年越南巴沙鱼主要出口市场变化资料来源：美团2018 酸菜鱼市场发展报告，华泰研究2016-2019 年全国酸菜鱼门店数量走势资料来源：美团2019 酸菜鱼市场发展报告，华泰研究品类：波动发展，自然选择成熟期（2018-2020）：渗透率趋于饱和，供给同质化竞争加剧，部分公司开始谋求业态创新，经营模式出现分化。2018 年年初，酸菜鱼门店占全国餐饮市场渗透率已从 16 年的0.17%提升至 0.28%，随后逐季度渗透率提升节奏环比趋缓。由于酸菜鱼口味本身相对固定，许多品牌在高速扩容中出现菜品、场景、服务等多层面同质化竞争，市

　　47、场热度也有所消退。据企查查数据，2019 年酸菜鱼品牌注册数量首次出现下降。行业洗牌危机之下，部分企业开始探索差异化竞争。渝是乎、鱼你在一起向轻量化、小份制发展；江渔儿酸菜鱼避开核心商圈，以社区店为突破口，酸菜鱼逐步细化为正餐和快餐两个子品类，正餐伴随食品工业化加速，标准化门店能力复用，效率提升，快餐则迎合多元化需求衍生出更多口味和复合型套餐，呈现“正餐快餐化、快餐差异化”的发展趋势。稳定期（2020-）:连锁化率和龙头集中度提升到较高水平，供给出清，适者生存，品类趋向良性健康稳健发展。历经几年高成长，2020 年，酸菜鱼步入品类平稳发展期，疫情加速餐饮业供给整合，酸菜鱼品类连锁化率提升到较高

　　48、水平。据企查查，2020 年酸菜鱼品类门店规模首次出现负增长，倒闭门店数（11,299 家）超过新开门店数（10,329 家）。据窄门餐饮，截至 21 年 2 月，超过 5 家门店的连锁品牌占比高达 77.8%，连锁品牌化程度达到较高水平。供给出清之后，头部品牌优势更加凸显，鱼你在一起凭借千店规模稳居酸菜鱼快餐品类市占率第一，太二酸菜鱼凭借高品牌势能和全国化餐饮网络牢据酸菜鱼正餐大势品牌，行业格局趋于优化。未来在头部带领下，酸菜鱼品类或将以健康的增速保持良性发展，以单品类定位，多品种经营的思维延伸出系列微创新曲线，步入新一轮生命周期。每个餐饮品类都有自我生命周期，成长期品牌乘品类东风倍道而进，

　　49、品类后周期考验品牌内功。酸菜鱼品类周期虽不能代表全体，但可映射出一个优质的长周期品类的发展路径。品类周期是企业动态竞争优势分析的重要内容，我们认为位于成长期、渗透率提升潜力大阶段的品类大有可为，品类后周期时段，更多考验的是品类内品牌自身突破生命周期、与消费者心智关联的能力。品牌：穿越周期，顺势而为优质品牌具有穿透品类周期的能力。相比于西方社会，刻进血液的飨味文化使得我国消费者天然追求餐饮“新鲜感”，品类红利渐失之时，需求的快速迭代使得餐饮品牌“保鲜期”相对更短，餐饮品牌在我国的竞争更为激烈。据2018 年中国餐饮及餐饮供应链投融资报告，我国餐饮在发展到一定阶段（直营 50 家，加盟 200 家

　　50、左右），往往会陷入“中等规模死亡谷”。因此，跨越“死亡谷”，穿透品类周期，是每一个品牌需要面对的关乎生命边界的问题。我们认为品牌的发展与品类成长相辅相成，品牌基于品类周期，而不止于品类周期，抗周期品牌生命得以延伸，核心在于相时而行，也就是应对市场周期变化的品牌持续创新和迭代能力。酸菜鱼品类代表品牌生命周期图注：餐厅层面经营利润为扣除所用原材料及耗材、员工成本、使用权资产折旧、其他租金及相关开支、其他资产折旧及摊销、水电开支等餐厅层面开支的利润。资料来源：公司招股书及财报，华泰研究品牌：穿越周期，顺势而为稳定期成长期成熟期品牌周期导入期导入期：锚定消费者偏好立稳品牌，打磨产品和单店模型奠定底层实

　　51、力。在品类导入期，市场发展不完善，各品牌百花齐放。此阶段品牌核心在于完成产品、模型、品牌从 0 到 1的搭建，抢占空白市场红利。成功跑出的新势力品牌往往只聚焦于一个核心卖点，该卖点和消费者对品类的认知挂钩，又精准承接某细分需求缺口，有独特记忆点的“符号化”品牌使得品牌和产品能快速广泛为目标消费群体认知并接受。例如，太二酸菜鱼基于消费者对酸菜鱼品类的熟悉感，打造“酸菜比鱼好吃的意外感，成功吸引了消费者注意，又以口感更好品质更优的活鲈鱼、四人聚餐场景为特色卡位年轻消费者对健康美味和外食就餐的需求，成为品牌分化品类并代表品类的典范。此外，在这一阶段单店模型的打磨也至关重要，单店在选址、运营等方面的标

　　52、准化决定了品牌的复制性和扩张空间。迭代优化模型，提升管理和运营效率。在成熟期，市场趋于饱和，增速放缓，产业链成熟使行业进入门槛进一步下降，同质化竞争加剧，消费者需求开始分化，对品牌 IP打造和运营模型及时调整的重要性凸显。以太二为例，太二进入下沉市场之时，在标准化门店模型基础上略微调整了客单价，品牌风格也更接地气，以适应不同区域市场，满足不同区域、不同层次消费人群的多元化需求，提升了全国化扩张的稳健性。同时，太二通过鲈鱼供应链自给、优化门店员工等举措优化了门店的盈利能力。成长期：扩张市场形成规模优势。在品类高速扩张期，红利充足，品牌的核心在于尽可能快速扩张抢占市场。本阶段是品牌的“躺赢”期，此

　　53、时单店模型优质的龙头品牌最有可能实现规模与盈利的双维领跑，享受成长性带来的溢价。仍以太二酸菜鱼举例，15-18 年，太二品牌在九毛九集团支持下，运营团队、供应链等基本搭建完成，二老板极具记忆点的品牌故事逐步占领消费者心智，精简高效的单店模型和 SKU 助力其快速跨区扩张。截至2018 年底，太二全国门店达 66 家，整体翻座率高达 4.9，全年斩获 5.4 亿九游app入口营收，占据酸菜鱼市场4.4%的份额位列第一，品牌力跃升中式快时尚餐饮第一名，实现量与价的双赢。自我更新维稳，赋能新曲线促进生态化。这一时期行业流量红利逐步见顶，连锁餐饮品牌龙头地位已经相对稳固，后续的发展更多是为自己与自己的破茧和竞争。一

　　54、方面，品牌面临老化危机，根据国际餐饮巨头 YUMC、星巴克、麦当劳的经验，规律性研发创新产品和新模式可守护、延展品牌势能，保持每年相对健康的同店增长和规模扩张。另一方面，真正优质的抗周期品牌并不止于自身，而是运用已经得到验证的品牌运作体系去赋能子品牌，谋求新的成长曲线，形成品牌矩阵，例如肯德基与必胜客，太二与赖美丽，伴随子品牌接棒，开启新的成长周期进而得到品牌价值的延展。四看管理：真正的竞争在后端组织和激励：连结人心，锁定权责大脑的迭代：陈力就列，术业专攻硬实力比拼：平台赋能，数字转型05餐饮经营围绕“人的问题”展开，赛道及模式的选择、品牌的打造是经营管理能力的外化表现，真正的经营核心落脚于中

　　55、后端的管理与决策，必须要拥有一套软硬实力兼备的完整经营系统，也就是：1）标准化人力资源管理机制；2）专业的高级管理团队；3）完备的餐饮供应链系统；4）前沿的数字化能力。组织和激励：连结人心，锁定权责企业文化是定海神针。如上所述，餐饮是服务行业，成长逻辑围绕人展开，因此企业文化的选择能决定企业发展的基调。星巴克、海底捞的创始人都曾在公开演讲中提到，人性化和人文情怀塑造是海底捞和星巴克的成功之道。管理最终落脚于对人的管理，海底捞“双手改变命运”的价值观不仅能提高员工归属感和向心力，更重要的是将员工视为与企业相并列的独立个体而非附庸和生产资料，以尊重换尊重，达成个体目标与公司目标的一致性，从而实现个

　　56、人发展与企业发展的“双赢”。品牌文化与企业文化互为表里，步调一致方能行稳致远。文化本身没有绝对的优越，关键还是在于企业文化与其他人力资源架构设计、以及品牌定位、经营模式的协调性。海底捞为单品牌模式，“以顾客为中心”的企业价值观与“服务至上，顾客至上”的品牌理念融为一体相得益彰，企业文化和品牌文化统一保证了内外资源输出方向的正确性，同时使其“重服务”的品牌特色更加鲜明。反观九毛九作为多品牌公司，“做一件有趣的事情，让年轻人喜欢”的企业理念更加宽泛，“诚爱勇优俭”企业核心价值观更加抽象。公司层面追寻的是新潮、多元、包容的平台型文化，旗下的每个品牌文化内核不跳脱于“年轻人喜欢”，但可以根据各自品牌定

　　57、位和消费者主张的差异，塑造凝结出独特的品牌文化。这种共生型文化更加契合九毛九年轻多元化的公司形象，在推动公司多品牌持续创新中也发挥了较大作用。海底捞价值观资料来源：公司官网，华泰研究资料来源：公司公众号，华泰研究九毛九核心价值观组织和激励：连结人心，锁定权责组织架构是确保企业运营的血管系统。餐饮企业标准化和规模扩张能力的提升离不开组织结构的设计和更迭。连锁餐饮企业通常采用大中后台和轻前台的组织架构便于对产品、门店进行统一的管理，提高标准化程度和可复制性。大中后台的建设主要集中在品牌开发、中央厨房、采购等方面，主要作用是保障总部在关键环节的权力集中，打造更加专业的供应链、品牌开发、IT 等部门把

　　58、握前沿对市场做出快速反应，食品安全及品质控制，以及确立战略发展方向。参考麦当劳肯德基+互联网的运营管控模式，做专业后台，做轻前台，是为九毛九集团成功原因之一。九毛九组织架构资料来源：九毛九招股书，华泰研究海伦司组织架构资料来源：海伦司招股书，华泰研究组织和激励：连结人心，锁定权责区域层级细化是加盟型餐饮企业优化管理的常用方法。加盟商偏离轨道损害品牌的统一性和声誉是加盟模式长期痛点，因此加盟商管理体系设计更能彰显企业管理智慧。头部加盟连锁品牌为更高管控和更快下沉铺开，采用的是总部区域模式，区域经理具备较大的自由掌控权和相对健全的组织机制，这类企业单店价值往往不高，门店体验一致性非重要考量因素，重

　　59、心在于区域的快速加密。例如，鱼你在一起挺进华南区域，成立“加盟委员会”和华南分公司，是为强化区域门店运营、帮扶、联动以及南北战略双布局的迎变之举。杨国福加盟管理架构资料来源：杨国福招股书，华泰研究鱼你在一起组织架构资料来源：新雅轩食品，华泰研究组织和激励：连结人心，锁定权责组织结构随公司发展阶段变化而调整。1H21，海底捞在全国化过程中，将原来完全自下而上的区域统筹教练模式改进为自下而上与自上而下相结合的大小区管理模式，将中国区海底捞门店划分为五大区（大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任），大区内设置多小区（小区经理从资深家族长中选拔），以便于更快下沉和精细化管理导门店。同理九毛九在太

　　60、二壮大之后，在其品牌事业部下设小中台也是因时而变优化组织结构的策略。海底捞旧架构资料来源：海底捞招股书，华泰研究海底捞新架构资料来源：公司公告，华泰研究组织和激励：连结人心，锁定权责考核培训机制和激励引入助益提升企业的自造血能力，激发企业活力。以考核培训相对成体系的海底捞为例，“连住利益，锁住管理”的管理模式制定了清晰明确的晋升路径和重点鲜明的考核方式能最大化发挥员工主观能动性。运用计件工资、师徒制让个体间利益形成互助互利的良性互动，在考核中侧重对顾客满意度的评估，与公司重门店服务和体验的定位方针趋同联动，从而深度绑定公司与员工的利益。我们认为，海底捞的考核晋升体系是融合公司特色的“量体裁衣”

　　61、，中长期夯实了公司管理和扩展方面的核心战斗力。九毛九则采用给予子品牌创始团队股权激励的方式（成立品牌子公司，向品牌经理及其各自团队授予其管理的品牌若干比例股权，若达成目标，母公司回购子公司股权兑现激励。）锚定品牌经营目标，持续调动员工的创造性和能动性，自上而下从源头上提升了企业的长期创新活力.海底捞架构-晋升体系资料来源：海底捞招股书，JMJ Group 公众号，华泰研究 餐饮公司股权激励计划一览资料来源：公司公告，华泰研究大脑的迭代：陈力就列，术业专攻创始人领导模式存在天花板。餐饮是聚沙成塔且与“人”紧密相关的事业，做到大而强并非易事。餐饮品牌大多始于人情生意、家庭作坊式小店，通过赛道和模式

　　62、的选择，达到一定规模后，为了保持对市场的快速反应能力和品牌焕新能力，需要更多高级管理人才的引入。复盘星巴克、麦当劳、肯德基这类全球头部餐饮品牌，其全球化扩张和持续经营依靠的是公司智囊团合力运营，品牌价值亦早与创始人形象脱钩，成为真正的符号化价值。我们认为，发展到一定周期，职业经理人是为连锁餐饮品牌的必由之路。众人拾柴火焰高。九毛九是我国创始人最早“放权”，引入相关连锁餐饮背景（麦当劳）专业人士作为职业经理人，采用轮值 CEO、三人决策小组机制的餐饮企业。轮值 CEO 起源于华为，采用高管团队轮流担任的方式，对企业战略策划和制度建设短期负责，日常事务则有高管团队成员分别负责。这种独特的制度设计，

　　63、最大特征在于 CEO 并非唯一决策者而是战略策划和制度建设的主持人，能带动企业各部门均衡发展、共生成长。九毛九集团正是受益于这种独特的职业经理人制度，得以拥突出的多品牌运营和持续创新品牌的能力。例如，在太二品牌创始人何成效任职期间，即将太二品牌的成功经验复用在集团其他新品牌，缩短了其他品牌冷启动时间，更好实现 1+12 的协同发展和运营效率最大化。资本助力加速人才引进。2018 年，海伦司在黑蚁资本的帮助下开启了集约化管理调整，将多位履历优秀，在互联网、科技领域有所建树，同时具备具有酒馆品牌建设和运营经验的青年人才擢升至管理层。高素质团队的加入使得海伦司战略方向更为清晰，从加盟转为直营模式，快

　　64、速完成从普通酒吧到“年轻化社交小酒馆”的蜕变。上市后，海伦司继续引入来自连锁餐饮业、供应链、投资公司的资深人才，集聚成“最强大脑”，助力海伦司开疆拓土。海伦司上市前 vs 当下管理层变动注：浅黄色高亮为新加盟高管，黄色高亮为晋升高管，浅灰高亮为退任董事会的高管。资料来源：公司公告，21 年财报，华泰研究硬实力比拼：平台赋能，数字转型供应链餐饮下游为服务业，上游为制造业，供应链贯穿上下游，是品牌真正实现规模化大连锁的底气。餐饮行业上游供应链较为复杂，涉及采购品控、加工物流等多个环节，供应链优化既有利于把控上游原料品质，又有利于降低成本，甚至赋能新品牌孵化。因此，餐饮品牌的比拼归根到底是供应链管理

　　65、、整合、变革能力的比拼。据 NCBD，2020 年餐饮供应链企业融资数量占餐饮融资比重为 12.9%，按融资金额来看，占比高达 28.8%。餐饮供应链环节拆解资料来源：华泰研究硬实力比拼：平台赋能，数字转型四种模式，各有千秋。根据亿欧2019 餐饮供应链 B2B 服务行业研究报告，我国餐饮企业管理可大致分为以下 4 种模式：1）中央控管模式的标准和工业化程度最高，主要由品牌自己的中央工厂负责食物集采加工和运输，相应的人力依赖和投入相对更大，多见于连锁品牌。据中国饭店协会调查，2020 年我国拥有中央厨房的餐饮企业占 42%，拥有自建中央厨房的连锁品牌占比超 74%。2）多元体系是我国中等规模连

　　66、锁餐饮企业最常用的方式，指的是多个供应商和中央厨房组成一个餐饮企业的供应链体系，采用集采集配的方式，一般核心产品的供应商相对固定，投入成本和人力依赖程度略低于中央控管模式。3）第三方服务模式和单店管理模式，第三方服务模式指终端餐饮门店将供应链外包给第三方管理公司，以集采统配为主。4）单店模式则为门店经营人员自行负责采购等事项，这两种模式前者依赖性过高，后者标准化程度较低，多见于小型餐饮门店。供应链中国现有供应链餐厅管理模式总结资料来源：亿欧2019 餐饮供应链 B2B 服务行业研究报告，华泰研究硬实力比拼：平台赋能，数字转型供应链现代化加盟餐饮品牌的供应链转化能力是企业盈利的命脉。现代化餐饮加

　　67、盟店模式实为一种餐饮零售终端平台，华莱士、杨国福、蜜雪冰城等大型连锁加盟品牌核心收入皆源自于通过销售自建工厂所生产、供应给加盟商的自产核心产品的收入，因此完整供应链的布局对于加盟品牌来说更为重要，几近为企业硬实力的“生命线 年建立自动化车间和研发中心，实现核心原料全部自产，2014 年建立仓储物流中心，为旗下加盟店提供日配送，完成“加盟运营、研发生产、仓储物流”完整供应链体系搭建，供应链支持下原料和经营成本管控方面的集聚优势是为蜜雪冰城成为首个万店奶茶品牌的底气所在。大型连锁餐饮门店覆盖区域更广，对供应链有着更高的要求，规模化之外打开想象空间。海底捞门店端特色化服务是其成功的

　　68、一方面，更重要的是其全方位后台供应链体系的有力支撑。海底捞的餐饮供应链串联了以下 8 个独立关联方：颐海国际（火锅底料供应商）、蜀海供应链（菜品采购、中央厨房、仓储物流等托管服务商）、蜀韵东方（装修工程）、海晟通、微海咨询、红火台网络科技、HI 外送、海广告。完整的火锅产业上游价值链布局，不仅支撑了海底捞门店的全国扩张，放大规模效应，更有望通过供应链复用、物流基础设施和管理经验，为餐饮其他品牌赋能，增加服务领域的多样性。一体两面，量力而行。企业自建供应链管理体系属于重资产投入，投入成本和人力较高。据中国团餐企业中央厨房建设现状与发展研究，中央厨房 主流投资额范围为10005000 万元（占比

　　69、61.5%），前期成本开支不菲。当餐饮品牌门店数量和涉及区域有限时，营收难以覆盖自建中央厨房成本，亦容易打乱拓店节奏倒逼盲目拓店。据观麦生鲜供应链 SaaS 测算，中央厨房覆盖门店超过 20 家以上，才能实现盈亏平衡。因此，多数餐饮公司采用先多元体系，伴随门店异地扩张的铺开，进而逐步转向中央控管体系模式。综合来看，所处阶段和商业模式不同，不同企业所适合的模式也不同，需要根据自身产品特点和规模、现金流情况综合考量。标准化程度高的模式，在实施难度等方面亦存在有不确定因素。我们认为，品类简单、设备自动化程度较高、品牌定位较高的小型餐饮连锁企业适宜自建小规模中央厨房，重心在于上游产品研发和品控。针对产

　　70、品体系成熟，加盟门店网络较广，以性价比为主打的大型连锁餐饮则适合全供应链体系打造，重心在于提高产品稳定性，化简加盟商管控，放大规模效应。资料来源：公司官网，华泰研究蜜雪冰城全产业链布局资料来源：头豹研究院，华泰研究海底捞全产业布局硬实力比拼：平台赋能，数字转型数字化内外共驱餐饮企业数字化能力提升。对内而言，数字化是优化内部管理，实现降本增效的工具。人力成本是餐饮企业除原材料外占比最高的成本。据中国饭店协会，2020 年中国餐饮企业平均人力成本占比为 22.4%。数字化管理体系建设是掌握终端动销，降低人为影响，实现标准化门店管理的基础，公司信息化优势下能对采购、配货和员工安排实现赋能，从而大幅改

　　71、善人力成本，提升运营效率。对外而言，数字化能力是流量运营和渠道/模式创新的底层基础。疫情阶段性爆发使得消费场景和居民习惯发生一定变化，进而对餐饮公司线上运营能力的考验进一步深化。数字化转型的加速有望承接该新兴场景的需求蓝海，延伸公司销售渠道覆盖半径。2021 年 1-6 月全球最受青睐的前五大社交场所注：内圈为全球除中国以外地区，外圈为中国资料来源：埃森哲第九轮新冠疫情动向调研，华泰研究全球范围内疫情结束后居家办公的频率注：内圈为全球除中国以外地区，外圈为中国资料来源：埃森哲第十轮新冠疫情动向调研，华泰研究硬实力比拼：平台赋能，数字转型数字化餐饮行业向数字化阶段迈进。据美团2022 年新餐饮行

　　72、业研究报告，餐饮数字化的具体应用可以分为三个部分，分别为信息化、在线化和智能化。从头部餐饮品牌对数字化的关注点来看，2021 年大数据和 AI 技术在餐饮企业中的关注度最高（CCFA）。此外，头部餐饮企业数字化系统多采用第三方平台系统，只有少数企业率先布局自有数据中台。餐饮企业数字化发展不同阶段的特点资料来源：美团2022 年新餐饮行业研究报告，华泰研究硬实力比拼：平台赋能，数字转型2021 年餐饮企业对不同数字化技术的关注程度注：N=60 家头部连锁餐饮企业资料来源：CCFA餐饮行业数字化调研报告，华泰研究 2017-2021 年在线外卖收入占全国餐饮收入比例资料来源：国家信息中心，美团新餐

　　73、饮研究院，华泰研究九毛九数字化建设资料来源：公司 2021 年业绩交流会 PPT，华泰研究杨国福数字化系统资料来源：公司招股书，华泰研究硬实力比拼：平台赋能，数字转型我们认为伴随连锁品牌影响力提升、门店扩张，更需要统一的信息系统提升标准化运营效率和精度。门店规模和区域辐射半径扩大到一定程度时，企业需要运用宏观产业层面、企业运营层面、消费行为层面的数据透视，强化对原料供应链端的跟踪、将总部运营管理落地至区域门店。C 端层面，企业也可以利用智能化手段、精准营销和流量运营，增强客户体验感和粘性，从而夯实品牌势能。对比来看，国外头部餐饮公司数字化销售水平更为领先，1Q22头部龙头公司数字业务订单平均占比达 50%，行业竞争已推进至后端系统、供应链和前端流量、场景的竞争。智慧餐饮能力有能力打通餐饮产业链，最大化利用餐饮产业生态力，餐饮企业根据当下数字化应用的适配性找到潜在机会点实现真正的数字化升级，是为下一阶段餐饮企业的竞争高地。全球头部餐饮公司数字业务占销售额比重注：麦当劳 1Q22 数据为 30+%取 32%；星巴克为中国区数据，墨式烧烤为数字渠道收入贡献占比，其余均为销售额贡献占比。资料来源：各公司公告，华泰研究THANK YOUTHANK YOU2024.3